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什么样的企业动力源不断创新谷歌的人才办理规律

放大字体  缩小字体 2020-05-23 18:45:05 作者:责任编辑。王凤仪0768

编者按:本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:hundun-university),作者:混沌大学,36氪经授权发布。

施密特去做谷歌董事长时,他以为:至少会给我准备一个宽敞明亮的办公室,我过去也是一个大公司的CEO。结果发现,根本连个位置都没有给他。

你的办公室的布置有什么特点?

谷歌的这些创新机制,是不是今天这么牛了以后才有的?

授课老师|混沌大学预备领教赵若宇

编辑 |雨热

创新应该是未来企业最应该具备的能力,今天我想与大家伙儿一起来分享谷歌的进化创新。

你是否会有这样一个疑问:谷歌这么大的一个企业,市值在全球数一数二,分析它对我们有意义吗?我们可能还处在创业型的公司,甚至活在生死线上,谷歌的一些机制是否适合我们?

其实,之所以跟大家伙儿一起来分享谷歌的创新,是因为谷歌的创新正是源于它在初创期形成的机制。

这种初创期的机制一直延续至今,并使谷歌一直保持非常强的创新能力。

所以,谷歌虽然在今天如此巨大,但它的很多做法和底层逻辑依然对我们有效。我们就从这里开始说起。

创意虽是“大师”的专利但由思想碎片而来

谷歌创新的底层逻辑是什么?

要想清楚这样的一个问题,如果只站在企业的角度是非常之难的。我们可能需要拉大尺度,用长焦距的视角才行。

先跳离创新,然后跳离产生这个创新的工作组,甚至跳离这个城市,回到整个人类社会去看。

带着这样的探索精神,我非常有幸撞到了一本书,正好在用长焦视角看人类的创新。这本书叫《伟大创意的诞生过程》,作者史蒂文·约翰逊号称科技界的达尔文,他研究了1400年到今天这六百年间,影响人类最大的200项伟大创新的底层逻辑。

这些创新可以放进一个矩阵里:

上边是市场行为,创新是为了赚钱,一般来说发生在企业;

下边是非市场行为,并不是要拿出去卖的,可能发生在实验室、研发机构。

左边叫个体,能够理解成封闭式创新,可能是一个科学家,也可能是一个实验室或院所;

右边叫网络,是开放式创新,把观点拿出去跟其他观点碰撞,然后生发出新的观点。

我们看看这六百年的演变有些什么规律。

在1400年到1600年这二百年,创新最多的发生在区域3,就是非市场的个体创新。那时候信息不够发达,甚至城市都不是特别发达,所以创新是那些创意大师的专利。

到了1600年到1800年这二百年,下边非市场的两个区域的创新数量远远超过上个二百年。

而市场行为为了赚钱,做的创新依然很少。

到了1800年至今的这二百年,整体的创新数量比过去翻了数倍,下边的非市场行为的创新依然比市场的创新要多。

而且,区域4的网络、开放式的创新,比封闭式的创新要多很多。这是一个特别现象,它的创新是最多的,远远多于其他三个区域。

这给我们什么启示呢?接下来,我们大家一起揭秘这六百年的4条核心规律:

l启示1:关于创意本身

我们对创新理解的是什么?是灵光乍现,还是汗流浃背的辛苦耕耘?史蒂文·约翰逊的答案,都不是。

创意虽然是热爱创造的人的专利,但它是一个个思想碎片相互拼接、跟着时间的推移慢慢生发而来的。

大家回看过去人类的很多创新,比如万维网,居然用了10年的时间。一开始它根本不是想构造成这个样子,而是欧洲的核子实验室为了促进同事之间的思想交流,无意间搭的一个机构,然后慢慢地就生发成今天的万维网。

l启示2:关于创新发展的过程

创新的过程究竟是什么样子的?

创新是各种不同的创意相互碰撞、相互嫁接,甚至发生变异和错误的过程。

很多创意之间原来看着可能毫无关系,最后却生成了新的东西。比如我们今天用的育婴箱,居然是源于小鸡的孵化器。所以,创新是创意不断生发拼接的一个过程。

l启示3:关于创新的管理

什么样的机制有利于激发创新?这位作者研究表明:

创意往往是在“失控”的状态下发生的。

它不是人为去管控的,而是让那个创意肆意地流淌,然后互相碰撞,甚至会发生错误,最后可能产生很多影响人类的巨大创新。

l启示4:关于创新的环境

什么样的环境有利于创新?这对我们的企业特别有意义。

如果去看全球哪个城市创新力最强,大家会发现诸如硅谷、深圳,这样的城市有什么特点?外来人口特别多,多元化的人特别多,各种各样专业的人特别多,而且大家在这儿都有特别强的创新精神。

环境开放、包容、多元,交流频繁,跨界思想激烈碰撞、拼接,越有利于创新。

创新四个要素与组织要素的关系是什么?

创意的人正是员工,创意生成的过程是流程,创意的管理方式是机制,环境基本就是组织的文化。

就让我们用这个创新的模型,去回看、解构谷歌的创新。

他本来带着创意而来结果被你办公室的气势吓没了

l员工(创意)

先从员工的角度入手,看看这一驱动谷歌创新的因素。

如果大家看过《重新定义公司》这本书,会有一个印象深刻的词,就是创意精英。谷歌特别在乎招聘这样的有创意精神的人。

对创意精英的要求,我罗列了非常多的词条。大家看看哪条咱们具备,哪条咱们不具备,也可以用这些标准去评价一下你的员工。其实,很多要求是非常之高的。

谷歌提出了这样的要求,那么谷歌几乎所有的管理行为,都是为了激发这些创意精英。

比如它要求,管理者最重要的事是招聘。接着,你把这人招来之后,他不归你管,而是在组织内部可以自由流动,选择自己最喜欢的任务。

管理者做的事情就是给这些创意精英创造最好的环境,让他们感受到这个工作的意义,然后激发他们的激情,最后帮他们成功。

你们可以在这里停一下,回想一下我们的企业,对待员工的态度是什么?是要求员工服从,还是要求员工要努力工作,还是需要员工发挥创造力和激情?

作为管理者,你的角色是管理员工,还是为员工创造成功的条件?

大家想想,管理、服从的思想,可能是100年前的思想了吧。所以善友教授说,组织是一个生命体,员工不再是工具,而是目的本身。当我们把员工当成目的本身之后,组织要做的事情就是激励激发每个人。

我想借用谷歌工程与基础设施部负责人Bill的一句话来总结,他说:“我的角色就是人际关系的粘合剂,连接器,众多观点的聚合器,我从不做观点的独裁者。”大家体会一下。

l流程(过程)

一想到流程,你脑海中涌现出的是什么样子?它是不是应该有一个严密的步骤,然后每向下走一个步骤可能要经过批准?

可我们要讲的谷歌的流程,却是最不像流程的流程。

如果把一个创意的生长过程分成三个核心阶段,大致可以分成:萌芽阶段、成长阶段、摘果阶段。

这每个阶段,要解决的核心问题是不一样的。

在萌芽阶段,你的使命就是激励激发更多的创意产生。这就得让多元的员工自下而上地都参与到创新的过程中。

在成长阶段,最重要的是让观点充分自由地流动,互相去拼接嫁接,然后产生变异。

在摘果阶段,你把资源分配给谁、分配给哪些对组织最有价值的创新,是要解决的问题。

我们大家可以按照这个流程,看一看谷歌的做法:

在摘果阶段,谷歌这样的创意爆棚的组织,创意太多了,所以资源一定要投放于对组织最有效的。

比方说项目成熟到一定阶段,可以进入谷歌X的实验室,然后进行孵化。同时呢,对于那些无效的项目,有一个机制叫大扫除,会把它们清除出去,然后把资源投放给最有价值的项目、能够改变全世界人的项目中。

所以,一个好的项目想活下来,可能要经历一系列的过程。比如你要宣讲好,要有人跟随,然后得用运行数据说话,如果数据表现不好也会死掉。如果数据反馈了,你不快速迭代也会死掉。

在谷歌,一个创新留下来是非常困难的。

l机制(管理)

它是怎么激发这些创新的呢?我跟大家伙儿一起来分享5条:

1. 20%的自由时间

今天很多企业还在使用考勤制度,希望员工永远在工作状态中。但是从创新的角度,很多创业都是在闲暇的时间产生的。

谷歌提供20%的自由时间,希望员工有机会将他脑子里的灵感拿出来与不同人碰撞,产生更多有价值的火花。

2. OKR工作法

对比OKR和KPI的,我觉得是很重要的。

KPI基本源于控制思想,每个员工每年要跟公司谈,希望降低自己的KPI;而公司呢,则拼命要员工把KPI提高。所以几年前有一篇文章说绩效主义害死人,它毁了索尼。

那OKR更多是什么?它强调由下而上,期望大家能够基于目标,去找寻正确的事,激励人心,有自驱力。

很多企业用过OKR但用得不好,其实并不是这工具不好,很重要的原因可能是你的组织管理基础跟OKR不太匹配。

3. 70/20/10原则

70%的资源配置给核心业务;

20%的资源配置给新兴产品(原有业务的新业务);

10%的资源投在全新的产品上(全新的、看起来十分疯狂的创意)。

4.开放平台

大家会发现谷歌,其实营造的就是一个开放式的生态,这样会连接更多的创新资源。谷歌为这些创新资源赋能,然后这些创新资源回过来又会推动谷歌整个创新生态的发展。

同时,它跟高校、外部各个研究机构有非常好的连接,每年可能投几百个科研项目,也会请最卓越的科学家来谷歌来度假。

一面是把外面的好的思想引进来,另一面推动谷歌与外部建立联系。

大家知道熵增的理论,封闭系统必死,只有开放性的系统才能把这个能量耗散掉。

5.败得漂亮

有些项目确实就是不成功,谷歌也鼓励“快速失败”。

谷歌+是为对抗Facebook的,但经过努力,它的日活最多也就5000万,虽然对别的企业已经不错了,但对谷歌来说是无意义的,于是决定把谷歌+关掉。

关掉,最重要的是从这个失败的项目里吸收经验,比如有些衍生技术可以留下来用到别的产品中,同时社交产品可能积累了丰富的用户和营销经验。

所以,大家会发现,它不是控制,而是保证那些好的创意能获得合适的资源。

l文化(环境)

先给大家看看谷歌的苏黎世办公区。它什么都像,就是不像办公室。

比如,它有高尔夫球场,有海洋馆,有咖啡厅,有冥想室,有台球,还有一个特别酷的——滑梯,可以从三楼直接滑到一楼。

为何需要把办公室装成这个样子啊?其实背后是有它的学问的,创新的产生跟环境有很重要的关系。

环境要轻松,要好玩,让员工快乐,然后可能激发员工非常多的创意产生。同时,这个环境能够激发不同的人在一起去交流。

看了以后,大家有没有做一个决定,回去要把自己的办公区重新改造啊?

当施密特去做谷歌董事长的时候,他以为怎么也得给我准备一个宽敞明亮的办公室吧,我过去也是一个很大公司的CEO。结果发现,根本连个位置都没有给他。

那么,你的办公室的布置是什么特点?那个最好的位置都给了谁?是不是老板还是一个巨大的办公室,然后员工进到那办公室以后,马上就心生敬畏?他内心本来可能是带着创意去的,结果那个创意被你办公室的气势给吓没了。

我觉得谷歌的环境也是它内在理念的外在呈现。

我希望把那些原来非常散的点放到组织的要素中,你们可以对照这些要素,去琢磨它背后的底层逻辑,拿这个底层逻辑再重新思考我们自己的创新。

一个组织的意识水平不可能超越领导者意识的发展阶段

为了让大家对谷歌的创新更有感觉,我想分享一个小案例。

这个案例非常老,在谷歌创业没多久的时候,创始人拉里·佩奇无意间在谷歌搜索一个词条,出现了相关的广告。他发现,这个广告和他搜索的词毫无关系。

拉里·佩奇相当愤怒。如果在你的企业,你的创始人看到了这样的情景,一般会怎么做?大骂?召集员工开会,表扬、批评、批斗?

但是,拉里·佩奇没有这么做。他们内部有个公告栏,他就把那个广告打印出来,贴到了上面,什么也没说。

然后有一位同事——今天是谷歌人工智能的负责人——看到这件事之后,觉得确实不太好,跟谷歌的使命完全不相称。于是他召集了几位同事,一起利用休息时间创造了一个算法,然后,这个算法成了谷歌搜索引擎广告的最重要的底层逻辑……

这样的一个过程没有人去控制它,也没有一个严格的流程,创意都是自发从下面产生的,结果给谷歌带来非常大的利益。

所以,这些创新是不是谷歌今天这么牛才有的啊?其实不是,他们的创新机制真的是延续了当年早期创业的状态。

早期他们引进了一位特别牛的这个CEO,但特别难得的是,CEO没有带去成熟企业的管理做法,而是静静去观察这些创意精英们在怎么创新,然后更多地去顺应他们的工作方式,来建构谷歌的管理模式。

好,最后,让我们跳出来,看看这样一些问题带给我们的洞见和启示,我们回去可以做些什么。还是围绕刚才的四个核心维度:

l真正把员工当最重要的资产

l对传统组织进行改造

今天互联网最典型的组织是强中台,然后有非常多的独立小单元。

效率和创新某种意义上是一对矛盾,管理可能就是扼杀创新的。所以我们今天的组织要去审核二者,做好彼此的平衡。你该不会是可以削减一些“成绩”?

l有创新机制

在企业里,你的新业务是不是归于一个非常成熟的老业务部门?如果是这样的机制,新业务很难获得足够的资源,成功率非常低。

很多企业对新业务的考核机制,会停留在创造非常多的销售收入和利润,这其实有悖于这种新业务的成长。

很多年前我常讲一个故事,有一个部门为了开发一个新业务,一共花了大概2000万美金,最后这个新业务被证明失败。

按照过往的经历,负责人就给CEO写了一封辞职信。结果CEO的回复非常经典:我已经为你付了2000万美金的学费,我怎么能让你走呢?

CEO是要把那个人叫过来跟他算账吗?不是。这句话其实就是体现了这个组织对创新失败的包容。他是想透过这次失败去提炼背后的规律吧,这可以为其他的创新所借鉴。

l发展有利于驱动创新的文化

我给大家一个评估模型,对照这两个维度,评估你的组织文化在哪个象限:

一个维度是灵活和自由,还是稳定和控制;

另一个维度是关注内部与整合,还是关注外部和差异。

按照谷歌的做法,要想激发创新,这个组织应该建构的文化是偏向于灵活和自由,偏向于外部导向和建构差异化的。

所以,你的组织的核心价值观里,应该有这样的词:开放、多元化、自由,鼓励冒险等等。

l领导者意识进化是组织进化的前提

最后,我觉得一个企业长成什么样子,某种意义上就是这个创始人的内在理念的外延。

组织高层和所有者的世界观,决定了这个组织的高度。一个组织的意识水平是不可能超越领导者的意识发展阶段的。非常根源的部分,可能就是创始人和高层的意识进化。

如今的疫情,给很多行业以巨大创伤,同时也让很多事情变得非常清晰。你们可以反思一下,我们创业,我们做管理,我们建构今天的组织,底层的假设究竟是什么?基于这些假设,我们的底层逻辑是什么?

我们的那些假设和底层逻辑是何时诞生的,是基于什么样的经验?那些基本的假设的环境还在吗?如果那些环境都不在了,那些假设可能就需要改了。(完)

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