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Zoom逆市暴升50%创始人爆出办理方法论

放大字体  缩小字体 2020-03-24 13:53:27  阅读:9571+ 作者:责任编辑NO。石雅莉0321

做重要的决定之前,一定要弄清楚问题的本质是什么。”

好文5668字 | 9分钟阅读

来源:GMIC(ID:gmicglobal)

演讲:袁征,Zoom创始人兼CEO

新型冠状病毒来势凶猛,它让十几亿中国人待在家中躲避疫情,企业复工延后,此时远程办公成为了第一选择。

这个病毒还在全球蔓延,商务差旅不仅仅在中国,更是在全球范围内下降。新型冠状病毒引发的疫情也使得金融市场经受了一场重新洗牌。

美股暴跌4000点,但Zoom却逆市暴涨50%,市值突破290亿美元。

那么,袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的?又是如何使得Zoom专注于一项服务不断取得进阶式发展的?

我们找出了袁征于2018年9月30日在高山大学(GASA)硅谷站所分享的企业管理方法论,这大概是关于袁征、关于Zoom最全的一篇文章。

1

为什么成立Zoom?

我出生在山东泰安,小时候一大爱好就是看书买书,1996年的时候就想在网上卖书,应该是第一个有这样想法的中国人,但在当时,国内金钱流通都是通过邮局电汇,我找不到从客户那收钱的便捷方法,所以就想去美国看看他们怎么做互联网。

终于在第九次签证申请通过之后,1997年8月我到了美国,刚开始在WebEx工作。初到美国,语言障碍导致我只能在公司写代码直到2002年。

2007年WebEx以32亿被Cisco收购,我作为Cisco全球副总裁,主管协作软件开发业务。2011年,我离开Cisco创立了Zoom。

当时离开Cisco做Zoom,主要基于以下的原因。

理论上讲我们花了十几年时间和心血做WebEx,客户应该比较开心,但实际上在2011年,每次去拜访客户,都发现没有一个客户是开心的。

我们这时候才意识到,当初开发业务的时候我们只关注自己想做的,并没有切实去了解客户的想法。

当我们了解了客户的想法,新的问题就出现了,而新的问题需要用新的方案去解决。

但当时的Cisco并不需要新业务,所以我就打算组建团队自己做。

一个月后,Zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉等资本的进入,Zoom也慢慢发展壮大起来。

2

公司的价值观和文化很重要

每个公司的愿景和使命都很重要,在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。很多人认为文化是非常虚的东西,没什么必要,但我认为这完全是错的。

公司成立之初,我第一个想的就是,我要做一家什么样的公司?

结合我以前的经历,我在Cisco的时候,每天除了做PPT,没什么实际的东西,想做新的项目也做不了,工作很轻松但是感觉很无趣。所以,我想好自己要做的公司,应该是那种每天早上起来第一件事就想去上班的公司。

所以公司的文化很重要。

我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐,让大家都高兴。

我作为CEO要努力让员工高兴,员工高兴了就会想办法让客户高兴,客户高兴了我就会高兴,我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环,简单又高效。客户高兴了,公司就可以活下来。

到了一定的年龄就会慢慢的懂得,让别人幸福,就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱、有多少权,这种幸福是持续的、长久的。

我们公司的价值观也很有趣,就一个字“care”——关心。我们就是要做简化,一个公司最怕的就是越做大越复杂。

我们的“关心”有五层意思:关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。

公司的愿景和使命会一直变化,但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变,要天天讲、月月讲,重复强调、一直秉承下去。

3

如何做正确的决定?

公司里每天最麻烦的事情就是做决定,正确的决定最终会成就这个公司,而一个错误的决定就会导致公司的毁灭。

我们公司现在全球员工达到1500多人,每天做决定的中心原则就是以“人”为本,首先考虑跟产品相关的公司同事、客户等人,再结合公司的产品、策略等方方面面去考虑、去做决定。

比如说产品定价这件事。我们原来产品价格要比竞争对手低很多,按照市场行情本来是可以涨价的,但是面临这个决定的时候,我们没有选择涨价。

因为在客户看来,我们涨价一次,就会有再次涨价的可能,客户对我们的信任度就会降低。我们可完全开发新的产品去制定合适的价格,但绝不会在原有产品上盲目涨价。

对于初创型公司,不做决定还好,一旦做了错误的决定,公司就会向着很多不好的方向发展。

那么如何才能做出正确的决定呢?我认为最重要的是做决定之前,一定要弄清楚问题的本质是什么。这不仅是对公司领导层的要求,更是对每一个员工的要求。

我们工作中经常遇到这样的问题,那就是开会半小时一直在讨论方案,散会之后发现什么都没讨论出来,时间都白费了。

就好比程序员如果不知道程序的根本问题所在,到处打补丁,写出来的代码还是会一团乱麻。

ZOOM的做法就是首先把问题搞清楚,其次是花更多的时间和精力查问题的本质。没有弄清楚这两点的情况下,就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做,每天依旧还是有各种错误在公司里发生。

4

公司花费控制

当投资人投资我们,不管是10亿还是20亿,对于CEO来讲,都不能把它当成是钱,而应该当成是投资人对公司的一种信任。

当成钱很快就会花完了,花完了公司就完蛋了。而当成信任则会想到要给投资人一个好的回报。

公司早期的时候,杨致远投资了我们,有一次我和杨致远还有另外两个投资人一起吃饭,吃了一顿比较贵的寿司,当时我就想,他们是投资人,肯定不能让他们掏钱,所以最后那顿饭是我自己花钱请的。

有的人说,其实用公司的卡刷一下也可以,但我认为这样不行,这个钱不应该由公司来花,因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确知道花在了哪里,花的有没有作用。

公司做到某些特定的程度后,很多CEO容易混淆公司和自己的钱,但其实这个应该要很清晰的区分开。每花一笔钱,都应该要问问自己,这个钱是由公司掏还是自己掏,一定要搞得清清楚楚。

如果CEO从小事上就不注意的话,公司的其他员工就会效仿,慢慢地整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后,每天要花钱的地方非常多,如果习惯不好,很多钱在不知不觉中就浪费掉了。

在我们公司,2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票,了解公司的钱花在什么地方,为什么有的部门花得多,有的部门支出少等问题,能让我很好地了解公司正在进行的各项活动。

这个签字把关并不会让公司的运行变得复杂,我们的机制都是最简化的,任何一项材料签字都不会超过两个人,充分信任各个部门主管和负责人。

不同于大公司可以靠着惯性去运行,初创型公司就是要精细化管理。随着公司逐渐变大,2000这个数字也许会发生明显的变化,但是细致管理的机制一直不会变。

5

公司需要什么样的领导?

一般来讲,我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性地按照经验办事,很少愿意从头开始学。

但实际上每个公司的情况是不一样的,按照经验办事只是简单地复制以往的东西,在一个新的环境中很容易出错,这往往是非常危险的。

因此我们大家都希望招的是有潜力的人,这样的人,我们大家都希望他能朝以下四个方面发展:

第一,要懂产品。不管是属于哪个部门,都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是,公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售,要对自己的产品如数家珍。

第二,每天都要想着怎么让客户满意?客户的需求是第一位的,绝对不可以因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件,也需要立刻回复,不能拖到下周一。

让客户对公司有充分的信任,这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品,如果你能让客户开心了,他们也会选择你而不是竞争对手的产品。

三,以销售为主导。公司除了销售团队以外,其他所有人包括HR都应该随时想着对外销售公司的产品。

比如电梯里看到同楼的人,就可以跟人说“听说你们用别的公司的产品,其实你们也可以试试Zoom”;周末看到邻居,也可以推荐他用Zoom的产品;我经常收到别的公司发来的销售邮件,我从来都不会直接删掉,我会给他们回信,让他们试试Zoom的产品。

公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品,如果每个人都这样做,500人的公司就会有500名销售员,1500人的公司就有1500名销售员,10000人的公司就能有10000名销售员,这样下来就非常厉害了。

第四,用数据驱动决策。很多情况下,公司的决策是领导者一拍脑袋就决定了,事实上,没有数据做基础,走错了方向就非常麻烦。

比如说市场工作,为什么有的项目可以做有的不能做,都需要数据来说话。

6

招人的决策

对于招人,我们用的是一个笨办法,就是让现有的员工推荐。我们深信“物以类聚人以群分”,优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的,这为我们节省了很多精力。

一般招人的时候我首先会问的一个问题就是“最近看了什么书”。如果有人回答说这两年太忙了没有时间看书,那基本上我不太会跟他聊下去。

在我看来看书是一个学习的过程。我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都全部报销。

这笔花销很大,但实际上我觉得这是对员工的一种关怀和投资,员工想要学东西,学好了他会变成更好的人,这是公司的财富,这种钱是需要花的。

另外我们大家都希望找到能自我驱动和自我激励的人。

面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折,如何解决的”,我不希望自己的员工遇到问题之后总是需要别人的帮助才可以,我希望他们可以自己调节,这样有问题的时候也不可能影响其他同事,才能打造一个能打仗的团队。

招人的时候如何去判断一个员工的品格是一件非常难的事情。

我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则:一是人品有问题,二是性别歧视。

类似产品中吃回扣这种现象,或者男员工歧视女员工这样的事情,只要发生一次,不管是任何人,公司一分钟都不会留他。因为如果是其他方面有问题,我们大家可以帮他,但是这两个方面是永远帮不了的。

如果一个员工业务能力差,我们每个部门都会想办法去帮他,因为我们花了精力招他进来,是以家人的方式相待的。但如果所有人都尽力了还是帮不了,那样才会让他走掉。

公司对员工都会有KPI考核,我们全体员工包括前台都有公司的股份。

除此之外,员工如果自己积极主动干活,比如说某人周末花了很大气力把一件事情做好了,作为主管都会主动给员工发奖金,我们会关心员工,让他们在公司里能体会到成就感。

另外很重要的一点是,要找到死心塌地为公司付出的人。

公司在持续成长,是一件很好的事情,但同时也是一件危险的事情。因为快速的成长会掩盖公司很多问题,很多没有经过考验的问题。

2006年,Facebook遇到危机,董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎,但最终因雅虎压价,CEO马克·扎克伯格没有答应出售,到手的钱没有了,Facebook很多主管因此愤然离职。

这表面上看来是一件不好的事情,其实就是一件好事。因为这样的员工不利于公司的长期发展,迟早有一天他们会走。

公司要能够发展好,首先要找到一批死心塌地的人一起干,找到这批人,就不担心公司以后遇到危机而崩溃。否则公司做得再好,都是假象,出一点事就会整个土崩瓦解。

当然,公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样,自己做得很认真很拼命,员工也会效仿。

自己不变成老油条,员工也不会变成老油条;自己不想混日子,员工也不会混日子;自己花钱大手大脚,员工也会跟着一起变了。你是怎样的人,你周围就会是怎样的人。

所以严格来说,公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系。

7

公司内部透明性

来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上,东西方存在很大的不同,尤其是公司透明性的问题上。

说实话中国文化有一个很大的问题,就是做什么事情都不会先讲,先藏着掖着,要做出来之后再讲。本质上实际上的意思就是怕失败,怕显得不稳重。

中国的员工往往异常勤奋,周末加班加点把一个项目做好了,拿着Demo去找主管,但大部分主管都会非常不开心,把他痛批一顿。

因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来,只是自己盲目去做,很有可能公司别的团队也正在做这个项目,这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前,都要保持公司内部的透明性。

在我们公司,每两个星期,所有的员工都可以匿名问任何问题,不管问题多么尖锐,我们都不会回避,一定会保证每件事都是透明的(工资除外,工资是隐私问题)

这样一些问题和答案对所有人都是公开的,每个问题和答案都会被记录下来。这样一些问题都是由我或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。

这项制度刚开始实行的时候,受到了很多高管的抵制,问题太尖锐会导致面子上下不来。

但是我们依旧在推行这个制度,因为一旦考虑到公司的利益问题,就不会有太多的顾虑,如果有人因为这个离开,那只能说明他没有把公司的利益放到第一位,他也不是公司长期的合作伙伴。

很多公司的现象是:部门之间有问题,彼此有误会,都只是憋着不说出来。这样其实对公司非常不好,我们鼓励员工保持透明沟通,发现任何问题一定要说出来,因为出发点都是为了公司的利益。

我们公司里除了一些融资相关的会议,其他任何会议都会让全体员工知晓,保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大,目前执行的不是很好,我还在想办法。

但是我不支持公司开会太多,开会应该越少越好,越短越好。

我们的原则有两个:一是两个人可以沟通的事情绝不开会,另外就是每个人开会之前都要问问“我为何需要开这个会”。

公司策略上,我觉得也没有必要进行保密,因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略,而是他的执行力。

互联网没有发展起来的时候,策略不公开可能会让公司成长一段时间,但是在互联网如此发达的今天,策略保密没有一点意义。

包括在中国市场上,如果一个公司的策略很轻易地被另一个公司抄袭并且成功了,那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要。策略转化成执行力才是重中之重,这需要很多年的积累。

Zoom最核心的竞争力是销售力。

我们总在考虑如何让客户开心,每天想的是提升自己产品性能,给客户创造更多方便,关心客户的需求。

我们所有的销售人员除了发展新客户,一定要花时间去跟老客户打交道,询问客户使用体验并提供帮助,得到反馈并保持友好的关系。

上周刚发生的一件事就是我们一个销售人员业务没有做好,可能要失去一单业务,对方将要使用竞争对手的产品。

后来我给这个客户发了一封邮件,我并没有向他推销我们的产品,而是从他的利益和角度出发,为他分析Zoom的产品和竞争对手产品的区别,并让他自由选择,最终他还是选择了我们的产品,因为他觉得我没有只顾自己的利益,而是真心实意为他考虑。

所以说,以关心客户为本的销售力才是最重要的。

- End -

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